一个以理性发展和精细化管理为主导的零售时代已经到来。 过去十年间，中国零售业发展迅猛、日新月异，整个行业的成长有目共睹。在迈向WTO的进程中，短短几年内就经历了外资入侵、仓惶反击、跑马圈地、急速扩张、渠道下沉等多个阶段。今天，整个中国的零售市场已经达到相当的规模，超级市场和大卖场在城镇中随处可见，新开百货店、购物中心也如雨后春笋，诸如沃尔玛、家乐福级别的外资巨头已经将门店开到昆山、泉州、茂名、绵阳等地的三四线城市，进入“二度扩张期”。 从城市渗入农村的趋势不可逆转，门店间的贴身肉搏自然也在所难免。此时，真正的考验已经来临，从管理技术、流程优化、人才素质、信息化建设到整体技能、发展模式等，任何一个因素都有可能决定战争的胜败。向精细化要效益、向后台要利润、向管理要发展，已成为行业大势所趋，中国零售业已毋庸置疑地进入了后台管理时代。 走向后台的必然 快速扩张后的缺氧惯性。无论是因为发展的需要，还是无奈的选择，经过两年疯狂的跑马圈地后，零售企业开的店越来越多，可供开店的物业千金难觅，原本存在的“选址难”问题更加雪上加霜。同时，他们用高密度的门店布局提高了行业的准入门槛、并形成了高密度分布布局后，却发现经营效率和开店数量并不成正比，原有的管理水平对多店的掌控出现了大量盲点。 同时，随着门店数量的增加，除了多店管理上的难度，商家还要考虑本店客流量最大化，考虑投入和成本收益比例，要顾及对竞争对手的牵制作用，更要面对复杂多变、差异极强的终端客户，以及形形色色色、大大小小的供应商、物流配送企业等等。接踵而来的难题使得多数企业出现不同程度的缺氧式眩晕。 零售行业价值洼地逐渐填平，运营成本日益升高，各级市场优势置换成为趋势。近年来，拥有各个城市一流黄金地段的零售企业在自身经营收益之外，另一项宝贵财富当属其或租赁或持有的物业，而经历过中国房地产市场快速增值后，属于零售企业的价值洼地逐渐被填平。同时，随着劳动力市场的日益规范、各项系统化要求的完善，以人力成本为代表的物流、水电、建筑、印刷等整个运营成本也在逐步攀升。 面对瞬息万变的综合环境，众多企业面临着开店死路一条，不开店坐以待毙的尴尬困境。于是，在中国幅员辽阔的零售市场上逐渐形成了三四线城市有市场、有需求，一二线城市有技术、有人才的现状，而这种资源互补式的置换成为双方共赢的选择。 战场之上、区域为王，以及企业做大、做强、做久的顺序抉择。仅仅在几年之前，在"规模制胜"的大旗下，站起了一个个零售巨人，同时也让不少"零售大亨"一卧不起。十年之后，真正敢豪言已在中国做成全国性连锁的零售企业并不存在。即使如沃尔玛、家乐福这样的强势企业，也都要面临区域门店严重亏损、关门在即的尴尬。 在连锁企业度过全国性调整期后，人们愈加发现一些并不起眼的零售企业则稳扎稳打，悄然发展壮大。例如，只在山东威海一个地区就实现年销售额四十多亿元的家家悦，实施农村包围城市的湖南步步高依靠自己的老革命根据地也达到30多亿元，除此之外潍坊中百、深圳人人乐、福建永辉等都成为区域“王”者的典范。 大亨的败落和草根的崛起，无疑让人们看到了中国的零售市场是一个区域为王的市场。在这个市场上，无论是本土地头蛇还是即将杀入市场的外来强龙，其成功的重要因素就是对本地市场的做深、做透，精益求精地追求精细化管理。这种门对门的竞争无疑促使了企业后台的日益专业化、技术化、系统化。 同时，已经做强并形成自己区域优势的企业在未来发展中想要做久，无疑就要做大去寻找更大的市场。但跨区域的发展似乎就像一个魔咒，众多试图尝试规模优势的企业在经历了配送能力、采购能力、供应商管控能力等挑战后，都铩羽而归。“做强”后的“做大”过程，势必要接受人工成本、房地产、物流、供应商等各项风险挑战后才能“做久”。 众多三四线城市的二次开店、二次整改已成时尚潮流。中国零售业近十年发展中，一个不争的事实就是，其经营手段的提升远远落后于整个行业规模的扩张。在先下手为强的“圈地”结束后，众多照抄照搬式的“复制版”零售企业逐渐开始向内审视自己的经营管理水平，他们逐渐开始学习品类管理、学习商品分析、不断上马各类软件，很多当地的“老字号”零售业也开始进行二次整改、二次开店，试图提升自己的整体经营水平。 向财务要利润，向人资、向信息管理、向总务工程部门要利润成为企业新的利润增长点，也成为在行业发展大环境下向后台管理要利润的主导表现形式。 如何进入后台管理时代？ 对于现代零售业来说，市场的竞争已经不仅仅停留在产品和服务的竞争上，而是更加体现为看不见的后台“软实力”竞争。其中包括人才的竞争、信息的竞争、管理水平的竞争，以及物流链、供应链、资金链等环节上的竞争等，而后者对企业发展的影响无疑更为明显。 首先，进入后台管理的决定因素是人才。当整个行业进入快速发展轨道后，零售人才匮乏自始至终都是行业性难题，无论是一线还是后勤，无论是中层店长还是高级管理人员，整个行业对人才的渴求始终未能缓解。 而在人才匮乏外，绝大部分企业的人才现状及人才管理现状更是不容忽视：空降兵成活率不高，本土人才成长缓慢，拔苗助长的后果令人无奈。在企业陷入两难境地后，人们却不难发现，与这些现状相对应的是绩效管理、人才激励、人才培养、员工培训、职业规划等企业人力资源建设几乎一片空白。多数企业在招聘大量的“人”后，却没有任何渠道、任何方式使之成为企业的可用之“才”，人资理念落后直接导致了对企业对人才的放任自流，并进而制约了企业的整体发展。 而如何合理利用绩效、激励等人资手段让空降兵将下来，让子弟兵提上去，提升每位员工的执行力，打造一支过硬的团队成为现阶段零售企业除商品、价格之外的另一场战争。 其次，商品线之外的收益。随着国人对资本市场知识的日益丰富，零售行业作为一个“类金融”行业已成为社会的共识。无论是拥有的货架、终端、消费者等资源，还是二房东式的租金收益，强大的现金流成为零售企业最受关注的财富。当资本市场逐渐繁荣时，如何盘活手中的资金，拓展除商品线外的多种企业收益形式，向现金流、财务要利润，成为众多零售企业关注的方向。 大型企业利用自己的实力不断收购、兼并、重组，使自己的门店数量急速扩大，实现了企业资产的快速膨胀。另外众多区域性龙头则通过向供应商贷款、入股上游批发商、垄断某商品的区域市场等方式，不断实现资本效能最大化。 第三，让看起来很美的“信息管理技术”实现应用最大化。当前的零售竞争已经由规模扩张逐步过渡到追求效率、寻求差异化竞争阶段。利用前台终端与后台管理统一的计算机系统和综合的全面解决方案，为顾客提供更具价值的消费体验，同时不断降低成本，完善供应链，提升销售业绩和客户保持率，将成为零售业未来发展趋势。 但不容忽视的事实是，在整个行业拥有信息化设备的企业比比皆是，但能够有效利用、充分发挥现代化技术作用的企业却凤毛麟角。信息管理技术的精髓在于对数据、现象的总结、分析，得出差异化的解决方案，而非简单的统计。 作为一个传统行业，零售业的现代化实际上就是一个不断创新的过程，这种创新包括了技术、管理、营销等多层面的变革。在科学高效运用信息技术后，企业不仅能通过对原始数据的采集来了解门店的销售状况、人员的生产力、库存水平和利润贡献度，还能通过分析消费者具体消费行为的详细信息，制定针对性的促销方案，安排商品的最佳布局，从而降低库存成本，加快资金周转，改进业务流程，加强客户服务并促进销售，帮助零售商实现持续经营，并不断发展壮大。 创新是一种能力，更是企业发展的必需，运用现代信息技术提高零售业的管理效率，以技术提高盈利能力是一种创新；以采购为核心，改革供应链管理也是一种创新；通过人资的力量不断提升后台管理水平也是一种创新；孜孜不倦，不断寻找盈利突破点也是一种创新。提升企业核心竞争力，不仅需要前台，更需要后台的日臻完善。

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